本土化

    可以说，跨国企业一般都是在相对陌生的环境下经营，要进行行之有效的劳资关系管理，避免劳资纠纷，就必须对进入国家的相关法律、文化、社会深入了解。要说明这一点，我们来看看首钢在秘鲁的遭遇。

    1992年，北京首都钢铁公司斥资1．18亿美元收购秘鲁铁矿，第一年，出于与当地工会组织搞好关系的良好愿望，首钢邀请他们到北京参观访问。这些工会领导人一返回秘鲁，就提出按照中国社会主义企业的模式给秘方员工增加福利。首钢在不了解当地相关法律的情况下，同企业工会组织签订了多达35项的福利条款协议，包括首钢秘铁职工及其家属全部享有免费医疗、免费教育、免费居住和免费水电等。此后首钢又遭到首钢秘铁矿工工会组织的多次罢工。业内专家指出，这是典型的因对本土环境的陌生而进行的失败的劳资关系管理案例。首先，首钢对当地工会的职能与性质理解有偏差，不同于中国工会，秘鲁工会不是与企业管理者走得更近，而是更多承担代表工人与管理者相对“对立”的角色。其次，首钢不了解当地法律，却与秘鲁工会签订了多项福利条款协议，在中国已经实行医改、房改以及“企业不再办社会”等改革后，首钢将依然承担秘鲁工人的各项中国工人已享受不到的福利，成为企业发展不能承受之重。

    国资委近期一再警示意欲跨国并购的企业：国际劳工问题越来越成为影响跨国并购成败的关键。应该说，在具有不同劳动惯例与结构的国家里进行雇员管理尤其复杂。每个国家的劳动法反映出文化与政治水平的差异，难以改变，而在有些国家，劳动工会在企业管理中拥有强大的“协商”作用。跨国经营企业进入时，明智的选择是多了解，多沟通，尊重本土企业固有的劳动标准和工作规则，并在这一原则下尽可能既使企业良性运营，又保持良好的劳资关系。

    在对本土环境进行充分了解之后，海外公司的本土化应是理顺劳资关系的一剂良药。公司管理层尽量聘请本国人，一来本国人对该国情况更为了解，另外，还可避免薪酬上的过于悬殊以及文化上的冲突，而后两者也是引发劳资纠纷的关键因素。在我国外资企业就有“天花板”之说，指的是高层经理人多由总部派来（或由新加坡、香港、台湾等地空降），他们不仅薪酬高出本土人员很多，也了断了本土中层管理人员的升职期待。分属不同国别的管理层与员工还容易产生心理和文化上的隔阂，久而久之劳资纠纷将不可避免。

    完善机制

    本土化是消除薪酬不公与文化冲突潜在隐忧的最好方法，但因为企业重组产生的员工重新调整以及裁员问题却不是简单实施本土化能够见效的。在企业的运营当中，最难以处理的人力资源管理问题来自于企业战略和经营管理体系的变革过程当中。对此一些跨国企业的相关做法具有借鉴作用。

    设立专职员工关系管理岗位。为尽量避免劳资纠纷、建立和谐的员工关系，许多跨国公司都设立了员工关系经理或员工关系专员的职位。如沃尔玛、雅芳、IBM、宝洁等，都有自己的员工关系经理，专门负责做好员工关系管理工作。这一制度安排在这些公司跨国扩张时处理劳资关系起到了重要作用，对于重组企业的员工安置、裁员、与工人代表谈判等方面他们都有较为成熟的规定与做法。

    明确的裁员补偿规定与配套制度。2000年到2003年，朗讯裁员8万人共花了80亿美元来处理善后事宜。员工离开朗讯除了获得一笔较为丰厚的补偿金外，如果他在3个月没有找到新的工作岗位，还可以享受朗讯提供的就业培训。而有的公司则更为变通，将裁员过程变成了一次员工的锻炼机会。如雷曼兄弟公司用自愿减薪代替裁员，所谓“裁员不如自愿减薪，共度难关”。而日本电信电报株式会社则采用了向下派遣式裁员，把员工派到分公司或者生产第一线。这个方法的好处是使一些才能出众的员工进入公司的核心地带，让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机会。这不仅不会影响到公司的稳定，还很好地维持了企业文化。对于许多大型跨国公司来说，退出机制的完善使员工的情绪已经不成为其裁员的主要障碍。

    快速启动程序。在企业组织重新调整重点、重新组建的变革过程中，在裁员与重新调配岗位后，企业面临的就是如何让现有人力资源快速“进入状态”、快速适应新企业的问题，而有的跨国公司在跨国并购扩张中也有一套自己的人力资源快速启动计划，包括新公司经营战略、企业文化和产品方面的培训，并安排各种活动加速人员的交流，比如：跨部门、跨职能的情况介绍、定期的全公司员工沟通会等。保持有效的信息沟通也是快速启动的关键要素，人力资源部门应定期向全公司发布与合并有关的信息，如：合并新闻（像总公司和各分公司部门合并时间表）、文化融合（像工作方式和工作习惯的交流）、组织与人员（像已经确定的机构、已经任命的经理）、纪律与运作规范（像着装规范）、业绩与进展（像各产品线、各市场的业绩）等等。（来源：中华工商时报 记者李琴）